Hoja de ruta para implementar un ERP

(Por Daniel M. Aisemberg*) Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura de costos y cultura
organizacional al implementar un ERP, es decir una herramienta de planeamiento
de recursos empresariales o sistema de gestión empresarial. Sin embargo, también
hubo muchas que sub estimaron los riesgos de un proyecto de implementación de
software empresarial. Esta nota es una recopilación de trabajos de investigación
que estudiaron los puntos clave para maximizar los beneficios del ERP y
minimizar los riesgos de su implementación. El propósito de la hoja de ruta es
conseguir un proyecto exitoso.

Las
organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para
aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el
software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos
empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese
requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios
estudios sobre el ciclo de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripción
diferente del tema, la mayoría coincide en los elementos claves con un orden
similar. De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser
clasificado en 4 etapas:

Las
mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de
implementación del ERP son 4:

• Gerenciamiento
  de la información.
• Procesos
  de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).
• Gerenciamiento
  de proyectos (Project Management).
• Gerenciamiento
  del Cambio (Change Management).

Gerenciamiento
de la información en proyecto ERP

La
selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de
gerenciamiento de la información. Hay muchos productos cada uno con su filosofía
de negocio. Sin ir más lejos, en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede
encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América
Latina.

Cada
empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y,
sin embargo, le es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles
decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del
sistema de gestión.

Una
ayuda puede ser la herramienta de Evaluación de Evaluando
ERP.

Reingeniería
de procesos de negocios (BPR)

La
reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo
entre la estrategia competitiva de una organización con su gente y con los
procesos.

Este
enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La
diferencia de la reingeniería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia
radicalmente el modo en que una organización trabaja. Se consiguen importantes
mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución.

El
ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas”
las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la
acumulación de conocimiento.

La
característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara
con otra práctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la
reingeniería de procesos consiste en la implementación de un cambio radical de
una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora
continua que nunca termina.

Gerenciamiento
de Proyectos

El
gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección,
control de las actividades y motivación de lo que se considera el más caro de
los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se
deberá tomar una firme posición para:

Por
ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos
del proyecto y compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP usan
el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances.

Elegir
el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de
gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de
los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y
con mente abierta para las tareas que atañen a funciones
horizontales.

Gerenciamiento
del Cambio (Change Management)

Davenport
define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de
cambios radicales.

Las
empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas
de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a
menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y
prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo,
actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

El
cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las
ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un
proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para
considerar los aspectos de las personas.

La
estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:

• Cultura:
  incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, políticas y
  procedimientos.
• Personas:
  comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para permitir a todos
  los niveles participar en el cambio.
• Estructura
  organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el
  talento, conocimiento y la utilización de recursos.

Una
de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP es la
brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten.

Mientras
la reingeniería es descripta con una mala reputación porque se enfoca en los
despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros
de una empresa aprecian los beneficios de una implementación de ERP.

Resumen
de aspectos teóricos

Los
factores de la implementación de un ERP que fueron encontrados en diferente
material bibliográfico pueden verse solicitando el documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. Los
tres riesgos más importantes (técnicos, de negocios y organizacionales) pueden
manejarse mediante aptitudes de liderazgo, gerenciamiento de proyecto,
administración de recursos y de tiempo. Cada gerente tiene diferentes elementos
para planear, ejecutar, monitorear y reforzar el concepto de obtener una
implementación de ERP exitosa y un proceso de cambio con el mismo
resultado.

Para
la literatura, la hoja de ruta puede verse en la figura que se incluyó en el
documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. El
proceso consiste en 4 pasos y puntos de control en las áreas
claves:

• Re
  ingeniería de procesos.
• Gerenciamiento
  del proyecto.
• Gerenciamiento
  del Cambio (Change Management)
• Administración
  del sistema de información.

Conclusiones

• Las
  aplicaciones de ERP seguirán creciendo y floreciendo, especialmente en la
  dirección de las tecnologías de movilidad.
• Hay
  varios factores críticos para conseguir una implementación exitosa.
• Sin
  embargo, el punto de inicio para la implementación de un sistema de gestión
  empresarial debería comenzar por recordar que hay muchas compañías que no
  alcanzaron los beneficios que esperaban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron
  cerca de la bancarrota cuando se embarcaron en proyectos faraónicos de
  implementación y fallaron.
• Las
  empresas deberían poner los máximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de
  implementación de software de gestión empresarial. Son necesarios y esenciales
  el liderazgo y compromiso gerencial para controlar y ganar fieles al
  proyecto.
• La
  obtención de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qué se
  trata el proyecto es una de las tareas claves y difíciles.
• Para
  una estructuración lógica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al
  asesoramiento de consultores aún cuando sean provistos por los propios
  fabricantes del software o por sus implementadores.
• Cada
  empresa debe tener su estrategia y táctica de proyecto. No hay una solución de
  aplicación universal.
• La
  “Hoja de ruta para implementar un ERP” es un
  documento con las recomendaciones fundamentales para una implementación
  exitosa.

·        
En
la fase más temprana de la preparación, se deberían confirmar las respuestas a
las siguientes preguntas:

•  
  • ¿Qué
    procesos tiene el negocio?
  • ¿Cómo
    queremos que sean esos procesos?
  • ¿Cómo
    contribuirá el ERP al proceso de cambio?
  • ¿Cuál
    será el impacto de implementar un ERP?
  • ¿Cómo
    reducir el impacto negativo?
• Mejor
  y más preparación es clave para ganar más en el proyecto.

 * Director de EVALUANDO ERP (www.evaluandoerp.com)